«Nos esforzamos por un doble liderazgo tecnológico»

Desde hace casi 2 años, Michael Traub es presidente de la Junta Directiva de STIHL. En su entrevista con «Blick ins Werk», durante un recorrido por la planta 2 de Waiblingen, habla sobre el desarrollo actual de la empresa y la estrategia adecuada para afrontar los retos del futuro. El enfoque se centra en la transformación de las baterías y en el liderazgo tecnológico en productos de gasolina y baterías.

¿Cómo se siente al volver a Alemania después de 2 años?

MICHAEL TRAUB: Me siento muy bien aquí en el país, especialmente en nuestra empresa familiar abierta al mundo. Me gustaría aprovechar esta oportunidad para agradecer a todos mis compañeros su cálida bienvenida y su amplio y constructivo apoyo hacia mi trabajo.

Antes de STIHL, vivió 20 años en el extranjero. ¿Cómo ha cambiado Alemania desde su punto de vista?

MICHAELTRAUB: La mentalidad en Alemania me sigue pareciendo realista, minuciosa y basada en valores. Es un país muy digno de ser vivido y amado, con gente inteligente y motivada. Al mismo tiempo, la sociedad está marcada por la diversidad multicultural. Para mantener el nivel de prosperidad, me gustaría ver más voluntad de cambio y agilidad en algunos ámbitos. Y la burocracia en este país es en parte considerable. Desgraciadamente, los llamamientos en favor de una reducción de la burocracia han sido en gran medida desoídos.

Entretanto, ha estado en muchos centros STIHL en Alemania y en el extranjero y ha hablado con empleados, distribuidores especializados y socios comerciales. ¿Qué le ha llamado la atención? ¿Qué representa esta empresa?

MICHAELTRAUB: La gestión de la empresa está orientada al largo plazo, gracias a nuestros socios comprometidos que reinvierten la mayor parte de sus beneficios. Aquí las personas ocupan un lugar central. Los empleados tienen un espíritu STIHL, se identifican mucho con la empresa, están muy motivados y comprometidos. Agradezco a nuestros empleados de todo el mundo su gran compromiso con nuestra empresa familiar. Son el factor de éxito más importante. Nuestros clientes confían en nuestra marca y aprecian la alta calidad de nuestros productos.

¿... de productos de gasolina y batería?

MICHAELTRAUB: En el caso de los productos de gasolina, nuestra calidad es conocida en todo el mundo y casi legendaria. También somos líderes en productos profesionales de batería. En el segmento de consumo, sin embargo, todavía tenemos que establecer nuestro liderazgo tecnológico y la conciencia de marca. La transformación de gasolina a batería está en marcha. Necesitamos más voluntad y rapidez para cambiar dentro de la empresa. Todavía tenemos mucha «gasolina en la sangre» y debemos centrarnos aún más en las baterías.

¿Cuál es la evolución actual del negocio en STIHL?

MICHAELTRAUB: Los años de fuerte crecimiento han terminado por ahora. En 2023, las ventas y la producción están claramente por debajo de las cifras del año anterior y por debajo de nuestro plan. Esto es válido para todo el grupo empresarial, pero también para la sede central. Y nuestras ventas también han disminuido. Por lo tanto, hemos reducido los costes durante el año para estabilizar el resultado. Además, tuvimos que reducir los programas de producción e implementar ajustes de personal en todas las plantas, pero de forma equilibrada y prudente. Nuestro objetivo es reforzar la competitividad de la empresa para garantizar los puestos de trabajo a largo plazo.

¿Podría aclarar esto en detalle? ¿Dónde nos encontramos en comparación con la competencia en nuestro sector?

MICHAELTRAUB: La tendencia actual es típica de nuestro sector de maquinaria eléctrica para exteriores, es decir, el segmento de productos de maquinaria para jardinería, silvicultura y construcción. Los competidores que han crecido aún más rápido que nosotros en los últimos años salen ahora perdiendo de forma especialmente grave. También es importante señalar que en los últimos tres años hemos tenido tasas de crecimiento de casi dos dígitos. Hemos crecido de 3.900 en 2019 a 5.500 millones de euros en ventas en 2022. Pero los días del auge de la pandemia de coronavirus, cuando la gente tenía que quedarse en casa y, por tanto, invertía en sus hogares y jardines, se han acabado. Ahora vuelven a gastar su dinero en viajes y restaurantes. Además, nuestras vidas se ven afectadas por las crisis mundiales y las nuevas guerras. Los altos precios de la energía, la debilidad económica general y la elevada inflación afectan negativamente a nuestras ventas. Estoy convencido de que estamos en una fase de consolidación temporal de los mercados.

¿Es solo un problema temporal?

MICHAELTRAUB: Nos tomamos esto muy en serio. Podría convertirse en un problema permanente si no tomamos contramedidas y dejamos que todo siga como está. Sin embargo, como Junta Directiva, nos coordinamos estrechamente con la familia Stihl en una fase temprana para garantizar que aplicamos las medidas adecuadas en nuestro negocio operativo para dirigir la empresa de forma segura a través de estos tiempos difíciles. Esta es la tarea operativa para nosotros como directivos. Supongo que la débil economía no terminará con el cambio de año, por lo que es posible que tengamos que seguir adaptando nuestro programa de producción tanto en la sede central como en el Grupo STIHL.

¿Cuáles son, además de estas tareas operativas, los retos fundamentales para STIHL? ¿Cuáles son nuestras prioridades?

MICHAELTRAUB: El mundo que nos rodea se vuelve más inestable y cambia a una velocidad cada vez mayor. Esto afecta a nuestros mercados, productos, clientes, competidores, proveedores, etc. Para nosotros, esto significa sobre todo encontrar una respuesta a la disminución de las ventas de productos de gasolina y tener en cuenta la creciente importancia de la tecnología de baterías. La competencia en el segmento de baterías es considerablemente más intensa que en el segmento de gasolina. Por lo tanto, nuestra principal prioridad es la transformación de las baterías y el objetivo asociado de convertirnos en la empresa líder en baterías para nuestros clientes, es decir, en el segmento profesional y privado de equipos de energía para exteriores.

¿Y cuál es la estrategia de STIHL para alcanzar estos objetivos?

MICHAEL TRAUB: Nos esforzamos por un doble liderazgo tecnológico en productos de gasolina y batería. Sin embargo, en el futuro tendremos que invertir mucho más en tecnología de baterías: en personas, máquinas, mercados y tecnología. Para ello hemos creado nuestra estrategia «Battery First». Esto significa que orientamos nuestras actividades y recursos prioritariamente hacia la tecnología de baterías. Queremos triplicar nuestras ventas en el negocio de baterías en 2028 en comparación con 2022. Para ello, hemos introducido una serie de medidas que agrupamos en el área de acción estratégica «Battery Transformation Program».

¿Y cómo aprovechamos nuestras otras áreas de negocio?

MICHAELTRAUB: Nuestra estrategia solo puede tener éxito si aprovechamos al máximo el potencial de todas las áreas de negocio. En el negocio de gasolina, seguiremos siendo líderes tecnológicos en aplicaciones de alto rendimiento. Al mismo tiempo, amortiguaremos la actual sustitución del negocio de los motores de combustión por el de las baterías en los países desarrollados mediante el crecimiento en los mercados emergentes. En el negocio del servicio posventa, la penetración en los mercados existentes y la ampliación del negocio de piezas y servicio posventa se encuentran en primer plano. La rentabilidad de estos dos segmentos constituye la base de nuestra transformación de baterías.

Se trata de proyectos muy amplios. ¿Podemos lograrlo con la organización empresarial actual o necesitamos nuevas estructuras y procesos para ello? ¿Y qué papel desempeña la sede central?

MICHAELTRAUB: La sede alemana desempeña un papel central. Aquí se encuentra la sede central del grupo empresarial. En Waiblingen se preparan y deciden las medidas estratégicas y operativas más importantes. Pero también sabemos que no podemos afrontar los retos del futuro solos desde Alemania, al contrario. Solo tendremos éxito en la red mundial y como equipo internacional de STIHL. Por este motivo, nos esforzamos por establecer una colaboración nueva y más sólida con nuestras empresas asociadas (VU). Queremos conseguirlo como parte de MOVE con una nueva estructura organizativa y una gestión corporativa globalmente coherente. Se definen estructuras y formas de colaboración claramente definidas para las diferentes funciones de la empresa, como ventas, marketing, compras o personal. También se pueden agrupar fuerzas en todo el mundo en centros regionales de nuestras VU (centros regionales). Esto nos permite coordinarnos mejor entre nosotros y apoyarnos mutuamente. Juntos, utilizaremos la energía obtenida para ofrecer a nuestros clientes productos y soluciones aún mejores.

Dicen que la sede central desempeña un papel central. ¿Esto también se aplica a la fabricación?

MICHAELTRAUB: Esto se aplica a la producción siempre que la sede alemana sea competitiva. Sin embargo, nuestra competitividad en este país disminuye continuamente. Los altos precios de la energía, la grave escasez de mano de obra especializada, la burocracia excesiva, los elevados costes salariales y no salariales de la mano de obra y una presión fiscal internacional superior a la media hacen de Alemania un emplazamiento cada vez menos atractivo para las empresas. Sin embargo, aquí, en la sede de Waiblingen, invertiremos, por ejemplo, en la fabricación propia de motores EC para nuestros equipos profesionales de batería. Esto se debe, sobre todo, a la profunda vinculación de la familia Stihl con esta región. Además, la proximidad a nuestro desarrollo beneficia a esta tecnología innovadora. Sin embargo, para que las empresas familiares inviertan más de forma duradera en este ámbito, en Alemania debe volver a merecer la pena actuar como empresa. Desgraciadamente, no veo muchas perspectivas en este sentido por el momento.

¿Cómo llega a esta evaluación?

MICHAELTRAUB: Alemania tiene enormes problemas de localización y está en recesión. La inversión directa de empresas extranjeras en este país se encuentra en mínimos históricos. Y en medio de esta situación, se está iniciando un debate sobre una semana de cuatro días con compensación salarial completa. Eso es completamente irreal. Esto provocará una migración aún mayor de valor añadido y puestos de trabajo de Alemania a otros países. Nadie puede querer eso. En lugar de hablar de menos trabajo, debemos buscar formas de introducir más flexibilidad en el mundo laboral.

Volvamos de la política a STIHL. ¿Cuáles son sus planes para la empresa de cara a 2024?

MICHAELTRAUB: Como miembro de la Junta Directiva, trabajaremos juntos el próximo año para poner en práctica nuestros proyectos y medidas estratégicos. En el Grupo, estamos empezando a desarrollar aún más nuestras estructuras y procesos organizativos globales en funciones corporativas clave. Y como ejemplo de uno de los campos de actuación estratégicos más importantes del Grupo STIHL, me gustaría mencionar ONE STIHL. Entretanto, 25 empresas de ventas STIHL y una empresa de producción han cambiado al nuevo panorama de procesos y sistemas S/4HANA. Actualmente se están implementando otras 3 sociedades de distribución y 2 sociedades de producción. En la sede central y en Brasil, los preparativos para ONE STIHL ya están en marcha. Pido a todos los empleados afectados su apoyo comprometido para la puesta en marcha.

¿Y cuáles son sus planes privados para el próximo año?

MICHAELTRAUB: Soy fan del leasing de bicicletas eléctricas STIHL y me he comprado una bicicleta eléctrica con el motor de alto rendimiento de Bosch. El año que viene voy a ir en bicicleta al trabajo. Además, mi mujer y yo exploraremos la región con nuestras bicicletas los fines de semana. Hay mucho más por descubrir...

Sr.Traub,muchasgraciasporlacharla.

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