"Nós buscamos a dupla liderança tecnológica"

Há quase 2 anos, Michael Traub é Presidente do Conselho Executivo da STIHL. Na entrevista para a "Blick ins Werk", ele fala durante uma visita à Fábrica 2 em Waiblingen sobre o desenvolvimento atual dos negócios da empresa e a estratégia adequada para superar os desafios do futuro. O foco está na transformação de baterias e na liderança tecnológica em produtos a combustão e bateria.

Como você se sente ao retornar à Alemanha após 2 anos?

MICHAEL TRAUB: Eu me sinto muito bem aqui no país, especialmente em nossa empresa familiar de alcance mundial. Gostaria de agradecer a todos os colegas pela recepção calorosa e pelo apoio amplo e construtivo ao meu trabalho.

Antes da STIHL, você morou 20 anos no exterior. Na sua opinião, como a Alemanha mudou?

MICHAEL TRAUB: Eu ainda percebo a mentalidade na Alemanha como fundamentada, realista e baseada em valores. É um país muito digno de se viver e amar, com pessoas inteligentes e motivadas. Ao mesmo tempo, a sociedade é marcada pela diversidade multicultural. Para manter o nível de prosperidade, eu gostaria de ver mais vontade de mudar e agilidade em algumas áreas. E existe muita burocracia neste país. Infelizmente, os apelos para a redução da burocracia não foram atendidos em sua maior parte.

Nesse meio tempo, você esteve em muitas unidades da STIHL na Alemanha e no exterior e conversou com funcionários, revendedores especializados e parceiros de negócios. Qual foi a sua impressão? O que essa empresa representa?

MICHAEL TRAUB: A empresa se orienta no longo prazo – graças à dedicação dos nossos sócios, que reinvestem a maior parte dos seus lucros. Aqui, o foco está nas pessoas. Os colaboradores têm o espírito da STIHL, identificam-se fortemente com a empresa, são altamente motivados e comprometidos. Agradeço aos nossos colaboradores em todo o mundo pelo forte empenho em nossa empresa familiar. Eles são o fator mais importante para o sucesso. Nossos clientes confiam em nossa marca e valorizam a alta qualidade de nossos produtos.

... de produtos a combustão e bateria?

MICHAEL TRAUB: Nos produtos a combustão, nossa qualidade é conhecida mundialmente, chega a ser lendária. Também somos líderes em produtos profissionais a bateria. No segmento de consumo, no entanto, ainda precisamos desenvolver a liderança tecnológica e o reconhecimento da marca. A transição da combustão para baterias está em pleno andamento. Aqui, precisamos ter mais disposição e velocidade de mudança na empresa. Ainda temos muita "gasolina para queimar", e precisamos nos concentrar ainda mais no setor de baterias.

Como está o desenvolvimento atual dos negócios na STIHL?

MICHAEL TRAUB: Por enquanto, os anos de crescimento muito forte ficaram para trás. Em 2023, nossas vendas e produção ficaram muito abaixo dos números do ano anterior e do nosso plano. Isso vale para o grupo empresarial como um todo, mas também para a sede. E nosso faturamento também diminuiu. Por isso, reduzimos os custos durante o ano para estabilizar o lucro. Além disso, tivemos que reduzir os programas de produção e implementar ajustes de pessoal em todas as unidades – mas tudo de forma equilibrada e prudente. Nosso objetivo é fortalecer a competitividade da empresa e, assim, garantir empregos também no longo prazo.

Você pode classificar essa situação? Onde estamos em comparação com a concorrência em nosso setor?

MICHAEL TRAUB: O desenvolvimento atual é típico do nosso setor Outdoor Power Equipment (equipamentos de energia para uso ao ar livre), ou seja, o segmento de equipamentos para jardinagem, silvicultura e construção. Os concorrentes que cresceram ainda mais rápido que nós nos últimos anos estão enfrentando perdas substanciais. Além disso, é preciso ressaltar: tivemos taxas de crescimento de quase dois dígitos nos últimos três anos. Nosso faturamento cresceu de 3,9 bilhões de euros em 2019 para 5,5 bilhões de euros em 2022. Mas o período do "boom" da pandemia do coronavírus, quando as pessoas tiveram que ficar em casa e, por isso, investiram mais na casa e no jardim, ficou para trás. Agora, elas voltaram a gastar seu dinheiro em viagens e gastronomia. Além disso, nossa vida está sendo influenciada por crises globais e novas guerras. Os altos preços da energia, a fraca conjuntura geral e a alta inflação afetam negativamente nossas vendas. Acredito que estamos em uma fase de consolidação temporária dos mercados.

Então o problema é apenas temporário?

MICHAEL TRAUB: Nós levamos isso muito a sério. Isso pode se tornar um problema permanente se deixarmos tudo correr como está e não tomarmos nenhuma contramedida. Mas, como Conselho Executivo, entramos em acordo desde o início e, em estreita colaboração com a família Stihl, implementamos medidas adequadas nos negócios operacionais para conduzir a empresa com segurança por estes tempos desafiadores. É essa a nossa tarefa operacional como gerência. Presumo que a economia fraca não irá terminar com a virada do ano e portanto, talvez precisemos adaptar ainda mais nosso programa de produção, tanto na sede quanto no Grupo STIHL.

Além dessas tarefas operacionais, quais são os desafios fundamentais para a STIHL? Qual é a nossa prioridade?

MICHAEL TRAUB: O mundo ao nosso redor está se tornando mais instável e mudando a uma velocidade cada vez maior. Isso afeta nossos mercados, produtos, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Para nós, isso significa, acima de tudo, encontrar uma resposta para a queda nas vendas de produtos a combustão e levar em consideração a crescente importância da tecnologia de bateria. A concorrência no segmento de baterias é consideravelmente mais intensa do que no segmento de gasolina. Portanto, a nossa prioridade é a transformação das baterias e o objetivo a ela associado de nos tornarmos a empresa líder em baterias para nossos clientes, ou seja, nos segmentos profissional e doméstico de equipamentos de energia para uso ao ar livre.

E qual é a estratégia da STIHL para alcançar esses objetivos?

MICHAEL TRAUB: Buscamos a dupla liderança tecnológica em produtos acombustão e bateria. Mas, no futuro, teremos que investir consideravelmente mais na tecnologia de bateria – em pessoas, máquinas, mercados e tecnologia. Para isso,definimos a nossa estratégia "Battery First". Ela significa que direcionamos nossas atividades e recursos prioritariamente para a tecnologia de bateria. Queremos triplicar nossas vendas no negócio de baterias em 2028 na comparação com 2022. Para esse fim, introduzimos uma série de medidas que agrupamos no campo de ação estratégico "Battery Transformation Program".

E como aproveitamos nossas outras áreas de negócios?

MICHAEL TRAUB: Nossa estratégia só pode ter sucesso se todo o potencial de todas as áreas de negócios forem aproveitados ao máximo. Nos negócios de produtos a combustão, continuaremos sendo o líder tecnológico em aplicações de alto desempenho. Ao mesmo tempo, vamos amortecer a substituição contínua do negócio de motores de combustão interna por baterias nos países desenvolvidos através do crescimento nos mercados emergentes. Nos negócios de pós-vendas, o foco é a penetração nos mercados existentes e o desenvolvimento do negócio de peças e serviços. O poder lucrativo desses dois segmentos é a base da nossa transformação de baterias.

Esses são planos muito ambiciosos. Podemos concretizá-los com a organização empresarial atual ou precisamos de novas estruturas e processos para isso? E qual é o papel da sede?

MICHAEL TRAUB: A unidade alemã desempenha um papel central neste processo. Aqui está a sede do grupo empresarial. As medidas estratégicas e operacionais mais importantes são desenvolvidas e decididas em Waiblingen. Mas também sabemos que não podemos enfrentar os desafios do futuro somente a partir da Alemanha – pelo contrário. Só teremos sucesso trabalhando em rede mundial e como uma equipe internacional da STIHL. É por isso que buscamos uma cooperação nova e mais forte com nossas empresas afiliadas (VUs). É o que queremos alcançar no âmbito da MOVE, com uma nova estrutura organizacional e uma gestão empresarial consistente em todo o mundo. As estruturas e formas de cooperação para as diferentes funções da empresa, como, por exemplo, vendas, marketing, compras ou pessoal, são claramente definidas. Assim podemos reunir forças em todo o mundo em centros regionais de nossas VUs (regional hubs). Dessa maneira podemos nos alinhar melhor e incentivar uns aos outros. A energia que conseguimos obter a partir daí pode ser aplicada para oferecer produtos e soluções ainda melhores aos nossos clientes.

Você diz que a sede desempenha um papel central. Isso também se aplica à produção?

MICHAEL TRAUB: Isso se aplica à produção, desde que a unidade da Alemanha permaneça competitiva. No entanto, nossa competitividade aqui na Alemanha está diminuindo continuamente. Os altos preços de energia, a grave escassez de mão de obra qualificada, a burocracia excessiva, os altos custos e encargos salariais e uma carga fiscal internacional acima da média tornam a Alemanha cada vez menos atrativa para as empresas. Ainda assim, investiremos aqui na unidade de Waiblingen, por exemplo, na produção própria de motores EC para nossos equipamentos profissionais a bateria. Devemos isso principalmente à profunda ligação da família Stihl com a região. Além do mais, a proximidade do nosso desenvolvimento beneficia essa tecnologia inovadora. No entanto, para que empresas familiares invistam mais no longo prazo, a atuação empresarial na Alemanha deve voltar a oferecer maior retorno. Infelizmente, vejo poucas perspectivas para isso no momento.

Como você chegou a essa avaliação?

MICHAEL TRAUB: A Alemanha tem enormes problemas locais e está em recessão. Os investimentos diretos de empresas estrangeiras neste país estão em seu nível mais baixo de todos os tempos. E, em meio a essa situação, irrompe uma discussão sobre a semana de quatro dias com total equiparação salarial. Isso é totalmente fora da realidade. Dessa forma, a criação de valor e os postos de trabalho da Alemanha tenderiam a migrar ainda mais para o exterior. Não é o que ninguém desejaria por aqui. Em vez de falarmos em se trabalhar menos, devemos procurar maneiras de introduzir mais flexibilidade no mundo do trabalho.

Vamos sair da política e voltar para a STIHL. Quais são seus planos para a empresa em 2024?

MICHAEL TRAUB: Como Conselho Executivo, no próximo ano vamos intensificar a implementação de nossos projetos e medidas estratégicos. No Grupo, estamos começando a desenvolver ainda mais nossas estruturas e processos organizacionais globais em funções importantes da empresa. E, como exemplo para uma das mais importantes áreas de atuação estratégicas do Grupo STIHL, gostaria de mencionar o projeto ONE STIHL. Nesse contexto, 25 empresas de vendas da STIHL e uma empresa de produção fizeram a transição para o novo cenário de processos e sistemas S/4HANA. A implementação está em andamento atualmente em outras 3 empresas de vendas e 2 empresas de produção. Na sede e no Brasil, os preparativos para ONE STIHL já estão a todo vapor. Gostaria de pedir o apoio e dedicação de todos os colaboradores envolvidos para a implementação.

Que tal nos contar também sobre os seus planos pessoais para o próximo ano?

MICHAEL TRAUB: Sou fã do leasing de e-bikes da STIHL e adquiri a minha própria e-bike – com o motor de alto desempenho da Bosch. Ano que vem, também vou de bicicleta para o trabalho. Além disso, eu e minha esposa vamos explorar a região de bicicleta nos fins de semana. Há muito mais para descobrir…

Sr. Traub, muito obrigado pela conversa.

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